Od 2015 roku uczestniczy w rozwoju OMIDA Group. Swoją karierę rozpoczynał jako młodszy specjalista ds. controllingu, dziś, przygotowuje się do objęcia nowej funkcji w Omida VLS jako członek zarządu i opowiada o swojej roli w firmie i wyzwaniach związanych z integracją spółek w ramach Grupy.
Maciej, czy mógłbyś podzielić się historią, która miała znaczący wpływ na Twój rozwój zawodowy?
Maciej: Jednym z największych wyzwań w mojej karierze było przygotowanie projektu tworzenia spółki od podstaw. Nie miałem gotowych danych ani utartych schematów – wszystko musieliśmy zaplanować od zera, bazując jedynie na podstawowych informacjach o kosztach. To doświadczenie nauczyło mnie myśleć strategicznie i przewidywać różne scenariusze.
Jakie były twoje dotychczasowe obowiązki??
Maciej: Przez ostatnie lata zajmowałem się m.in. rozliczaniem spółek, przygotowywaniem raportów zarządczych oraz tworzeniem systemów premiowych.
Byłem także odpowiedzialny za kontakty z bankami i zarządzanie przepływami pieniężnymi. Współpraca z zarządami oraz analiza danych finansowych nauczyły mnie spojrzenia na firmę z różnych perspektyw.
Jakie wyzwania napotkałeś na swojej drodze zawodowej?
Maciej: Jednym z większych wyzwań było zapewnienie płynności finansowej dla spółek. Decydowanie, które zobowiązania realizować priorytetowo wymagało strategicznego podejścia i elastyczności. Szczególnie intensywnym okresem była praca nad projektem związanym z przygotowaniem do fuzji 7r Solution – proces ten wymagał koordynacji wielu działań i precyzyjnych kalkulacji.
Czy obcowanie z ludźmi i różnorodność działań w Grupie OMIDA są tym, co najbardziej cenisz w pracy? Czy to główny powód Twojego wieloletniego związania z Grupą?
Maciej: Atmosfera pracy jest kluczowa. W OMIDA cenimy relacje oparte na partnerstwie i otwartej komunikacji – nie funkcjonujemy na zasadzie „per Pan, per Pani”. Czuję się częścią zespołu, w którym panuje wzajemne zrozumienie i wsparcie, nawet w trudniejszych momentach. Jestem łącznikiem między zespołem operacyjnym a zarządem, co pozwala mi zrozumieć potrzeby obu stron i budować mosty.
Wspomniałeś, że brałeś udział w procesie przejęcia i tworzenia Omida 7r Solutions.
Maciej: Moja rola była wspierająca. Dostarczałem kluczowe materiały, które pomagały przy analizach i rozmowach, ale główną osobą zajmującą się tą fuzją był Robert Pikus i Daniel Franke. Doświadczenie Roberta w kontaktach z bankami i koordynacja akwizycji oraz liczne spotkania z pozostałymi osobami biorącymi udział w tym procesie były kluczowe w kontekście finalizacji tej transakcji. Byłem jednak blisko całego procesu, co pozwoliło mi lepiej zrozumieć mechanizmy budowania nowych struktur w Grupie.
Połączenie trzech spółek drogowych z Grupy i tworzenie nowej marki Omida VLS to duże wyzwanie. Jak widzisz jej przyszłość w kontekście pozycji na rynku?
Maciej: Zamiast konkurować jako średnie firmy zdecydowaliśmy o utworzeniu jednej silnej marki. Dzięki temu możemy zdobywać zaufanie większych korporacji, które oczekują stabilności łańcuchów dostaw i całościowych usług. Integracja daje nam przewagę – jesteśmy bardziej widoczni, a co najważniejsze jeszcze bardziej efektywni procesowo.
Jakie trudności napotkaliście w procesie łączenia spółek?
Maciej: Największym wyzwaniem były różnice w procesach operacyjnych. Każda z trzech spółek miała swoje nawyki i procedury. Kluczowe było zjednoczenie ich w jeden spójny system, co wymaga czasu i zaangażowania. Wspólna komunikacja pozwala nam wypracować najlepsze rozwiązania, które łączą mocne strony każdej spółki.
Wspomniałeś o tworzeniu grup i lepszej komunikacji. Jak to wygląda w praktyce?
Maciej: Obecnie struktura stała się bardziej przejrzysta. Dyrektorzy regionalni koordynują pracę kilku oddziałów, a zespoły handlowe i operacyjne spotykają się regularnie, by omawiać bieżące wyzwania i plany. Grupy robocze składają się z liderów i specjalistów, którzy dzielą się wiedzą i doświadczeniem. To pozwala na lepszy przepływ informacji i szybsze podejmowanie decyzji. Dzięki warstwowemu podejściu łatwiej rozmawiać z mniejszą liczbą osób na kluczowych stanowiskach, które potem przekazują informacje dalej. To poprawia przepływ informacji, zarówno od zarządu w dół, jak i od zespołów operacyjnych do zarządu. Mamy mniej chaosu, a więcej zorganizowanego działania
Jak zachować rodzinne wartości i otwartość w rozwijającej się strukturze korporacyjnej?
Maciej: Budowanie ładu korporacyjnego jest konieczne przy tak dużej organizacji. Nie można polegać wyłącznie na luźnych relacjach – potrzebujemy uporządkowanych procesów, by efektywnie działać. Jednak kluczowe jest, by osoby na wyższych stanowiskach, jak dyrektorzy regionalni, były blisko ludzi i dbali o relacje. Osobiście staram się być partnerem dla pracowników – wsparciem, a nie tylko przełożonym.
Jak widzisz swoją rolę w nowej strukturze organizacyjnej?
Maciej: Chciałbym wrócić do bliższej współpracy z ludźmi – zarówno ze spedytorami, jak
i kierownikami czy dyrektorami. Moim celem jest budowanie świadomości wśród pracowników, jak funkcjonuje przedsiębiorstwo, a nie ograniczanie się jedynie do raportowania wyników. Relacje z bankami nadal będą ważne, ale zamierzam skoncentrować się na ludziach i procesach operacyjnych.
Jakie masz podejście do integracji zespołów połączonych spółek drogowych?
Maciej: Staram się być otwarty i traktować ludzi z szacunkiem. Ważne jest, aby każdy czuł się częścią jednej drużyny i miał świadomość, że wszyscy gramy do tej samej bramki, że budujemy przyszłość razem. Jestem otwarty na wsparcie i pomoc w każdej sytuacji. Współpraca to klucz do sukcesu, a ja jestem tu po to, aby wspólnie wyznaczać nowe standardy.
