Dziś jest z nami Piotr Dzięczewski – Head of Project Management, który niedawno dołączył do OMIDA Group w strukturach Omida Shared Services Center. Piotr będzie odpowiedzialny za nadzór, koordynację i zarządzanie kluczowymi projektami w obszarze technologiczno-procesowym z ukierunkowaniem na ich efektywne przełożenie w celu wsparcia rozwoju biznesu. Zapraszamy do przeczytania kolejnego artykułu z serii #OmidaBiznes, aby poznać więcej informacji na ten temat.
Piotr, chcielibyśmy poznać kilka informacji o Tobie, stylach zarządzania projektami, a także dowiedzieć się, jakie masz plany dotyczące optymalizacji systemów IT w OMIDA Group pod kątem ich efektywności i bezpieczeństwa. Przejdźmy zatem do pytań!
Jaki był najbardziej wymagający projekt przed dołączeniem do OMIDA Group, nad którym pracowałeś i jakie niósł za sobą wyzwania?
Piotr: Trudno jednoznacznie wskazać. W ostatnich latach było to z pewnością wdrożenie systemu ViaTMS jednocześnie z wdrożeniem modułu sprzedaży w Comarch ERP XL i wdrożeniem ExpertWMS. Było to sporym wyzwaniem, ze względu na trwający lockdown i nową dla mnie branżę. Szczęśliwie wszystko się udało i dało mi sporo satysfakcji.
Ostatnio z pełnym sukcesem udało mi się przeprowadzić projekt wdrożenia systemu CRM (w tym przypadku jest to główny system operacyjny) w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo przeprowadzało głęboką zmianę organizacyjną. Mam też na koncie rekordowo szybkie wdrożenie systemu ERP u jednego z liderów polskiego rynku systemów klimatyzacji. Od rozpoczęcia analizy do startu produkcyjnego w niespełna 4 miesiące.
Gratulujemy! To naprawdę fascynujące osiągnięcia! Cieszymy się, że tak doświadczona osoba dołączyła do naszego Zespołu. A jak już jesteśmy przy marce OMIDA Group to…
Co, Twoim zdaniem, odróżnia OMIDA Group od innych firm w tej samej branży?
Piotr: Niewątpliwie jest to tempo, w jakim OMIDA Group osiągnęła obecną pozycję na rynku. Słyszałem w przeszłości opinie wyrażane na ten temat z dużym szacunkiem przez bezpośrednich konkurentów. Zapadło mi to w pamięci i wpłynęło na moją decyzję o dołączeniu do organizacji.
Objęte przez Ciebie stanowisko to Head of Project Management. W związku z tym postanowiliśmy zadać parę pytań dotyczących zarządzania projektami, aby umożliwić naszemu zespołowi lepsze zrozumienie Twoich zadań.
Jakie strategie preferujesz w zarządzaniu zmianami w dużych organizacjach?
Piotr: Podstawą jest w ogóle zrozumienie potrzeby stworzenia procedur zarządzania zmianą. Punktem wyjścia jest powołanie zespołów dla właściwych obszarów dziedzinowych, ustalenie cyklu spotkań, w trakcie których powstaje katalog zagadnień, które wymagają optymalizacji. Bo oczywiście to jest główna przyczyna, dla której procesy wewnątrz organizacji powinny podlegać stałej ewolucji. Podkreślam słowo ewolucja, bo w złożonych organizacjach, zmiany o charakterze nagłym są zazwyczaj znacznie trudniejsze do przeprowadzenia. Zdecydowanie lepiej organizować proces optymalizacyjny, np. wokół systemu operacyjnego albo konkretnego obszaru biznesowego — np. planowania produkcji. W mojej poprzedniej firmie powołaliśmy przykładowo zespół/projekt nazwany “ERP procesy i narzędzia”, który z powodzeniem, w tygodniowym cyklu pracował nad katalogiem pomysłów, które były implementowane zgodnie z ustalanym i korygowanym na bieżąco harmonogramem.
Czy uważasz, że wdrożenie hybrydowych modeli zarządzania jest bardziej wydajne od tradycyjnych podejść? Jeśli tak, to z jakimi metodami zarządzania w projektach miałeś do czynienia i jak je łączysz, aby nie wpadać w “narzędziową pułapkę”?
Piotr: Uogólniając — przy dużych projektach wdrożeniowych nie wyobrażam sobie rezygnacji z elementów znanych z tradycyjnego podejścia Waterfall. Podstawą powinna być dobrze przeprowadzona analiza i możliwie szczegółowy, dający się wyrazić wykresem Gantta harmonogram. Przy realizacji konkretnych zadań dobrze jest jednak sięgać po elementy znane z metodyk zwinnych. W praktyce taka hybryda rzeczywiście zapewnia sprawne realizowanie kolejnych zadań, przy jednocześnie wyraźnie zdefiniowanym zakresie funkcjonalnym i znanym horyzoncie czasowym.
Wiele zależy od metod preferowanych przez dostawcę. Jest to jednak jedno z ryzyk, z którymi trzeba się liczyć. Mam doświadczenia w realizacji wdrożeń sporych systemów, gdzie podejście dostawcy zakładało pracę w sprintach, bez szczegółowej analizy i w rozliczeniu time & material. Z punktu widzenia usługobiorcy taka metodyka implikuje problemy związane z optymalizacją funkcji budżet/zakres funkcjonalny.
Czy według Ciebie kultura firmy ma wpływ na wybór metodyki zarządzania projektami?
Piotr: Istnieją organizacje bardziej dopasowane do podejścia Agile, a są takie np. związane ze sferą budżetową, gdzie lepiej sprawdzi się tzw. podejście tradycyjne. Tak jak wspomniałem, duże projekty najlepiej według mnie realizuje się w podejściu hybrydowym, gdzie mamy analizę, wykres Gantta, ale nie rezygnujemy np. z elementów typu daily, organizacja zadań w kanban itp.
Niezależnie od podejścia warto jednak trzymać się kanonu zasad wyznaczonych np. przez Prince 2 czy PMBOK w zakresie organizacji zespołów, dokumentacji projektu itp.
Jakie trendy w zarządzaniu projektami obserwujesz i jak one według Ciebie wpłyną na przyszłość branży?
Piotr: Niewątpliwie uczestniczymy w rewolucji związanej z rozwojem upowszechnieniem się narzędzi uczenia maszynowego, czyli tzw. sztucznej inteligencji. To jest główny trend i trudno powiedzieć, do czego doprowadzi. Obserwuję go z dużą uwagą, zdecydowanie istnieje tu trudny do oszacowania potencjał i źródło możliwych przewag konkurencyjnych.
Stałym trendem jest też poszukiwanie skutecznych narzędzi analizy danych. Współczesny biznes jest silnie obudowany narzędziami technologii informacyjnych, dzięki czemu gromadzona jest znaczna ilość danych. Dodatkowo cały czas rozwijają się technologie IoT, które poza przemysłem docierają również do TSL (np. monitoring pozycji i parametrów środowiskowych ładunków, monitoring floty itp.). Przekształcenie danych znajdujących się w dużych heterogenicznych środowiskach w wiedzę, stanowi zawsze spore wyzwanie. Z drugiej strony rynek oferuje szereg dojrzałych narzędzi BI, które właściwie wdrożone pozwalają zabezpieczyć najbardziej wyszukane potrzeby analityczne.
Interesujące jest również łączenie obu tych trendów, czyli wykorzystanie technologii ML do prognozowania, symulacji, poszukiwania nieoczywistych korelacji w modelach danych itp.
W zarządzaniu projektami od dłuższego czasu widać, że podstawą jest poszukiwanie “zwinności”, nawet przy realizacji najbardziej ambitnych celów. Jaskrawym przykładem skuteczności podejścia, które można nazwać hybrydowym – jest sukces projektów realizowanych przez SpaceX.
Jakie innowacyjne narzędzia lub metody chciałbyś wprowadzić w Omida SSC, aby jeszcze lepiej dostosować systemy i usprawnić ich rozwój?
Piotr: Na tym etapie nie mam jeszcze wystarczającej wiedzy o szczególnych potrzebach OMIDA Group, więc trudno mi mówić o jakichś konkretnych narzędziach, czy metodach. Na pewno, gdy mówimy o procesach punktem wyjścia, jest ich poznanie i mapowanie. Zazwyczaj staram się tu przy okazji wprowadzić standard BPMN, jako obowiązującą notację i pewnie podobnie będzie w OMIDA.
W jaki sposób planujesz współpracować z innymi działami w Omida SSC oraz OMIDA Group w celu optymalizacji procesów oraz osiągnięcia synergii marek w ramach Integratora Logistycznego?
Piotr: Istnienie SSC w organizacji wielofirmowej daje bardzo dobrą platformę do współpracy i właśnie osiąganiu synergii. Rolą komórki projektowej, tak jak ją postrzegam, jest właśnie pozostawanie w bliskim kontakcie (a więc budowanie relacji) z każdą ze spółek i uzgadnianiu jej lokalnych potrzeb z globalną strategią grupy. Dzięki temu zmiany wprowadzane lokalnie powinny być spójne z architekturą rozwiązań (procesowych i systemowych) stosowanych w grupie. Z drugie strony lokalne doświadczenia, jeśli niosą wartość dla grupy, mają szansę na propagację, ponieważ istnieje dział w SSC, który ma wiedzę nt. procesów i narzędzi (w tym ich jakości i skuteczności) używanych we wszystkich spółkach. Pozyskanie i utrzymanie aktualnego stanu tej wiedzy jest zresztą jednym z moich głównych celów.
Dowiedzieliśmy się także, że prywatnie jesteś zapalonym żeglarzem oraz członkiem klubu JKM Gryf… W związku z tym jesteśmy ciekawi…
Czy są jakieś lekcje, które wyniosłeś z żeglarstwa, a które możesz zastosować w zarządzaniu projektami?
Piotr: Dotykasz tym pytaniem ciekawego zagadnienia, bo rzeczywiście uważam, że doświadczenia z morza są źródłem cennych inspiracji dla biznesu, czy w szczególności tematyki projektów.
Bardziej nawet niż żeglarstwo, które jest moim ulubionym hobby, mam tu na myśli “duży” shipping, bo mam taki, może niezbyt długi, epizod na koncie łącznie z posiadaniem dyplomu oficerskiego.
Statek jest przykładem miejsca, gdzie wszystko zależy od sprawności systemów i kooperacji pomiędzy zespołami. Każdy ma ściśle zdefiniowaną rolę, jasne cele, a skuteczność zarządzania przekłada się nie tylko na terminowe dostarczenie ładunku, ale często dotyczy kwestii fizycznego przetrwania statku oraz załogi. Każda, szczególnie daleka podróż morska, jest sama w sobie projektem realizowanym na wielu poziomach. Ciężko w skrócie rozwinąć ten temat, ale niewątpliwie poziom organizacji, jaki wymuszają warunki morskie, może być swoistym wzorcem, do którego można się odwoływać w sytuacjach typowych dla biznesu.
Czy masz jakieś „złote zasady” w zarządzaniu zespołem, które pomogły Ci budować skuteczne i zharmonizowane grupy?
Piotr: Muszę przyznać, że jak dotąd miałem wielkie szczęście do budowania zespołów. Wierzę w siłę pracy zespołowej opartej na tym, że się wzajemnie słuchamy i wymieniamy opinie. Ważne jest komunikowanie i rozumienie celów, do których dążymy, utrzymywanie dobrej atmosfery i zaufania wewnątrz teamu. Każdy ma swoje mocne i słabsze strony, ważne, żeby je poznawać i wykorzystywać tę wiedzę, przy podziale zadań, tak aby praca przynosiła, jak najwięcej satysfakcji i nie była źródłem frustracji.
W zasadzie w skrócie mówię o swoim podejściu, że lubię i cenię teamfight i zawsze starałem się dobierać współpracowników, którzy mają podobnie i raczej nie są typem “samotnych wilków”.
